Մուտք

Invalid username or password

Մոռացե՞լ եք գաղտնաբառը

Գծային մտածելակերպի «ծուղակները» բիզնեսում

վերադառնալ հեղինակային բլոգ
alt="">

Հեղինակ

MODEX

18:58 , 08 Հունվար 2018

Կոգնիտիվ հոգեբանության ոլորտի բազմաթիվ հետազոտություններ վկայում են, որ մարդու ուղեղն ավելի հեշտ ըմբռնում է գծային կախվածությունը, քան՝ ոչգծայինը։ Սակայն առօրյայում և բիզնեսում քիչ չեն դեպքերը, երբ ի հայտ են գալիս ոչգծային կախվածություններ, որոնց սխալ ընբռնումը կարող է հանգեցնել լուրջ հետևանքների բիզնեսի համար։ Մենք որոշել ենք, տվյալ հարցը քննարկել առավել տարածված մի քանի տիպային օրինակների հիման վրա։

Նախքան ակնարկը կարդալը առաջարկում ենք մասնակցել հետևյալ թեստին, Ձեր ոչգծային մտածելակերպն ստուգելու համար։

Վաճառքի խթանման ծուղակը

Գաղտնիք չէ, որ ընկերության շահույթը ֆունկցիա է գնից, քանակից և ծախսերից, սակայն դրանց միջև կապը այնքան էլ միանշանակ չի, ինչպես շատերը պատկերացնում են, նույնիսկ որոշ մասնագետներ։

Դիցուք ընկերությունը թողարկում է «նավակ» տուփով թթվասեր (180 գրամ) և տարվա որոշակի սեզոնին շաբաթական վաճառում է 100,000 միավոր 250 դրամ մեծածախ գնով, ընդ որում՝ 100,000 միավորի արտադրության դեպքում միավորի ինքնարժեքը՝ 190 դրամ է, իսկ ֆիքսված ծախսերը կազմում են 2 մլն դրամ։ Մրցակիցները ձեռնարկել են գնային մրցավազք, որին անհրաժեշտ է արձագանքել։ Հիմնական նպատակն է մրցակիցներին «ատամ» ցույց տալ, բայց հնարավորինս քիչ վնասներով։ Ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ վաճառքի խթանման դեպքում հնարավոր է ստանալ հետևյալ արդյունքները, պետք է որոշել, թե որ ակցիան կիրառել [1]։

table1

Առաջին հայացքից, միանշանակ 2-րդ ակցիան ավելի շահավետ է թվում, քանի որ ապահովում է 28 մլն դրամ հասույթ (զուտ աճը՝ 2.8 մլն դրամ), մինչդեռ 1-ին ակցիայի դեպքում հասույթը 24.75 մլն դրամ է (զուտ աճը՝ -450 հազ․ դրամ)։ Այլ կերպ ասած, 20% զեղչով 40% վաճառքի աճն ավելի գրավիչ է թվում, քան 10% զեղչով 10% վաճառքի աճը։ Սակայն դա միայն առաջին հայացքից, քանի որ գնի և շահույթի միջև կապը գծային չէ։

table2

Իրականում, երկու ակցիաների դեպքում էլ ընկերությունը վնաս է կրում, սակայն 1-ին ակցիայի դեպքում վնասը կազմում է 2.15 մլն դրամ, մինչդեռ 2-րդի դեպքում՝ 4 մլն դրամ է։

Pic1

Առհասարակ, որպեսզի ընկերությունը վնաս չկրի շահույթը (EBITDA) լինի 6 մլն դրամ, ապա 10% զեղչի դեպքում պետք է վաճառի 45.45%-ով ավել թթվասեր, 20% զեղչի դեպքում՝ 166.67%-ով ավել, իսկ 30% զեղչի դեպքում՝ արդեն 1500%-ով ավել։

Հաճախորդի հավատարմության բարձրացման ծուղակը

Դիցուք ընկերությունը սպասարկում է երկու սեգմենտ, որոնցից յուրաքանչյուրում 1 հաճախորդի հաշվով համախառն շահույթը կազմում է 25,000 դրամ, սակայն պահպանման գործակիցը (retention rate-ը) 1-ին սեգմենտում 20% է, երկրորդում` 60%: Անհրաժեշտ է որոշել, թե ո՞ր սեգմենտի լոյալությունը բարձրացնել, որպեսզի ընկերության համախառն շահույթն ավելանա։ Շատերը կասեն, որ կապ չունի, թե որ սեգմենտի լոյալությունը պետք է բարձրացվի, քանի որ երկուսի դեպքում էլ 1 հաճախորդի հաշվով համախառն շահույթը 25,000 դրամ է, ավելին շատերը այլ հավասար պայմաններում կպնդեն, որ ավելի նպատակահարմար է կրկնապատկել 1-ին սեգմենտի պահպանման գործակիցը, քան 2-րդ սեգմենտինը ավելացնել 1/3-ով։ Սակայն իրականում պատկերն այլ է, քանի որ հաճախորդի կենսապարբերաշրջանի արժեքը (customer lifetime value- ԿՊԱ) ոչգծային ֆունկցիա է պահպանման գործակցից և որոշվում է հետևյալ բանաձևով՝

form1

Որտեղ՝

CLV- հաճախորդի կենսապարբերաշրջանի արժեք

Cm – համախառն շահույթը 1 հաճախորդի հաշվով

Rr – պահպանման գործակից

r – դիսկոնտավորման գործակից (10%)

Ըստ այդմ, եթե 1-ին սեգմենտի պահպանման գործակից 20%-ից դառնա 40%, հաճախորդի ՀԿԱ-ն 1-ին սեգմենտում կլինի 14,286 դրամ (աճը՝ 8730 դրամ), իսկ 2-րդ սեգմենտում պահպանման գործակիցը 60%-ից 80% դարձնելու դեպքում ՀԿԱ -ն կլինի 66,667 դրամ (աճը՝ 36,667 դրամ)։

Pic2

Շատ կազմակերպություններ սովորաբար փորձում են բացահայտել ընկերությունը լքել պատրաստվող հաճախորդներին և իրենց մարքեթինգային ջանքերն առաջնայնորեն ուղղել հենց այդ սեգմենտին, այնինչ իրականում համեմատաբար լոյալ հաճախորդներին ավելի լոյալ դարձնելն ավելի նպատակահարմար է։

Շահույթի մաքսիմալացման ծուղակը

Շատ ընկերություններ իրենց գործունեության արդյունքները գնահատելու համար հիմք են ընդունում շահույթը` ապրանքի միավորի հաշվով (profit per unit) և փորձում են ավելացնել վաճառքի ծավալները՝ մասշտաբի էֆեկտի շնորհիվ այդ ցուցանիշը բարձրացնելու համար։

Դիցուք ընկերությունը թողարկում է 1 մլն միավոր ապրանք և վաճառում է 500 դրամ գնով, ընդ որում՝ արտադրության ծախսերը կազմում են 300 մլն դրամ, որից 100մլն-ը հաստատուն ծախսեր են, իսկ շահույթը (EBITDA) միավոր ապրանքի հաշվով կազմում է 100 դրամ և որոշվում է հետևյալ բանաձևով՝

form2

որտեղ՝

Pu – Շահույթը (EBITDA) միավորի հաշվով

V  – Վաճառքի ծավալ

P  – Վաճառքի գին

Cf  – արտադրության հաստատուն ծախսերը

Cv – փոփոխուն ծախսերը

Եթե արտադրության/վաճառքի ծավալը կրկնապատկվի, միավոր ապրանքի հաշվով շահույթը կկազմի 150 դրամ, իսկ ի՞նչ կլինի եթե արտադրության/վաճառքի ծավալը աճի 8 անգամ, արդյո՞ք միավոր ապրանքի հաշվով շահույթը (EBITDA) համարժեքորեն կաճի, պարզվում է, որ ոչ՝ ընդամենը 38 դրամով, քանի որ վաճառքի ծավալի և միավոր ապրանքի հաշվով շահույթի միջև փոխկապակցվածությունը (ֆունկցիան) նույնպես ոչգծային է։

Pic3

Պետք է ասել, որ ոչգծային փոխկապակցվածությունների օրինակները բիզնեսում այսքանով չեն սահմանափակվում, ոչգծային կախվածություն առկա է նաև հաճախորդների գոհունակության ու պահպանման գործակցի միջև, կայքի այցելությունների ու վաճառքի միջև և այլն։ Այդ դեպքում հարց է առաջանում ինչպե՞ս խուսափել նմանատիպ ծուղակներից։ Մեր խորհուրդը ընկերություններին կարելի է ձևակերպել մի քանի կետերի շուրջ։

Նախևառաջ, անհրաժեշտ է բացահայտել փոխկապակցվածության բնույթը տարբեր գործոնների/ցուցանիշների միջև, ինչը կարող է պայմանավորված լինել ինչպես երկրի, այնպես էլ գործունեության ոլորտի/շուկայի և հենց ընկերության առանձնահատկություններով։

Երկրորդ, անհրաժեշտ է ընկերությունում ձևավորել «գիտելիքների բանկ», որը թույլ կտա հնարավորինս ինստիտուցիոնալացնել ընկերության փորձառությունը տարբեր շուկաներում/գործունեության ոլորտներում և անձնակազմի արտահոսքի դեպքում այդ փորձառությունը ոչ թե իսպառ  կկորչի, այլ նոր աշխատակիցները կկարողանան ծանոթանալ այդ արդյունքներին։

Երրորդ, անհրաժեշտ է հաշվի առնել ոչգծային փոխկապակցվածությունները և «ճիշտ թարգմանել» balance scorecard-ով սահմանված նպատակները KPI-ների (արդյունավետության առանցքային ցուցանիշների), օրինակ, եթե սահմանված է նպատակ՝ կրկնակի նվազեցնել հաճախորդների արտահոսքը (ասենք, հաճախորդների պահպանման գործակիցը (retention rate) 20%-ից վերածել 40%-ի), հաճախորդների գոհունակության ցուցանիշի կրկնակի աճը դեռևս բավարար չի սահմանված նպատակին հասնելու համար, այսինքն եթե նույնիսկ customer care-ի համար պատասխանատու ստորաբաժանումը իր առջև դրված թիրախային ցուցանիշը (հաճախորդների գոհունակության մասով) 100%-ով կատարի, ընկերության նպատակը չի իրագործվի։

«Մոդեքսը» խորհրդատվական ընկերություն է՝ մասնագիտացած արտահանման խթանման և կառավարման խորհրդատվության ոլորտներում, որը խորհրդատվություն է տրամադրում իր հաճախորդներին՝ ռազմավարության և կորպորատիվ ֆինանսների, մարքեթինգի և վաճառքի, հետազոտություններ և օպերացիոն կառավարման ոլորտներում։ Մեր հրապարակումներին պարբերաբար ծանոթանալու համար կարող եք հետևել մեր ընկերության էջին Facebook-ում կամ Linkedin-ում։

modex-undersign

[1] Վաճառքի խթանման իրականացման ծախսերը (գնապիտակներ, պոստերներ խանութում և այլն) կազմում են 200,000 դրամ

ԱՄԵՆԱԿԱՐԴԱՑՎԱԾ ԼՈՒՐԵՐ

«Լոյալության ծուղակը»։ Ո՞ր սեգմենտի հաճախորդի լոյալությունն է անհրաժեշտ բարձրացնել

Իսկ Դուք գիտեք բջջային հեռախոսակապի բաժանորդը միջինում քանի տարի է սպասարկվում օպերատորի մոտ։

ՀՀ բանկային համակարգի գործունեությունը թվերով. Ի՞նչ զարգացումներ են եղել 2018թ-ի 1-ին եռամսյակում

2018թ-ի առաջին եռամսյակի վերջի դրությամբ առևտրային բանկերի կողմից հաճախորդներին տրամադրված վարկերի և այլ փոխատվությունների գումարային մեծությունը կազմել է մոտ 2.68 տրլն դրամ կամ 5.578 մլրդ ԱՄՆ դոլար

Առևտրային բանկերն ունեն նշանակալից չիրացված շուկայական հնարավորություններ Հայաստանում (մաս 2-րդ)․ Modex

Շուկայում առկա են զգալի հնարավորություններ միկրովարկերի պորտֆելի ընդլայնման, ավանդների ներգրավման, ինչպես նաև մանրածախ ֆակտորինգի գծով