Մուտք

Invalid username or password

Մոռացե՞լ եք գաղտնաբառը

«Աշխատողները պետք է զգան, որ իրենք գործընթացի մի մասն են»,- Ջոն Քոյլ

Վերադարձ լուրերի բաժին
EXCLUSIVE

Ընկերությունների կառավարման ձևերն արագորեն փոփոխվում են: Նախկին ուղղահայաց կառավարումն աստիճանաբար կորցնում է արդյունավետությունը: Կառավարիչները հասկանում են, որ աշխատակիցներին առավելագույնը մոտիվացնելու համար անհրաժեշտ է նրանց նույնպես մասնակից դարձնել ձեռնարկությունների կառավարմանը և որոշումների ընդունմանը: Նմանատիպ խնդիրները և զարգացումները քննարկելու համար տարբեր երկրներից ժամանած մարդկային ռեսուրսների կառավարման մասնագետները հավաքվել էին Հայաստանում:

Երևանում նոյեմբերի 1-2-ն անցկացված Մարդկային ռեսուրսների կառավարման տարածաշրջանային 8-րդ համաժողովի շրջանակում b4b.am-ը հանդիպեց և հարցազրույց ունեցավ ընկերությունների նորարար կառավարման փորձագետ, խոսնակ, 1994 թ. ձմեռային օլիմպիադայի արծաթե մեդալակիր Ջոն Քոյլի հետ:

Ջոն Քոյլը հեղինակել է «Դիզայնը՝ հզորանալու համար: Օգտագործեք ստեղծարար/դիզայներական մտածելակերպն անձնական և թիմային հզորացման համար» (Design For Strengths: Applying Design Thinking to Individual and Team Strengths) ձեռնարկը: Նա նաև ստեղծել է ընկերությունների անձնակազմի արդյունավեր կառավարմանը նվիրված տեսանյութեր, ելույթ է ունեցել TEDx հանդիպումներում, օգնել բազմաթիվ ձեռնարկությունների՝ արդյունավետ կառավարում սահմանելու և անձնակազմի զարգացմանը նպաստող նորարար մեթոդներ կիրառելու հարցում:

IMG_1704

Այս տարվա համաժողովի խորագիրն է «Աշխատանքի ապագան»: Ձեր կարծիքով՝ ո՞րն է աշխատանքի ապագան և ո՞րն է ապագայի աշխատանքը:

Նախ, կցանկանայի ասել, որ ուրախ եմ այստեղ լինելու համար: Ես ժամանել եմ Չիկագոյից՝ տարածաշրջանային 8-րդ տարեկան համաժողովին մասնակցելու համար: Ապագայի աշխատանքն աստիճանաբար փոխում է իր կառուցվածքը՝ «վերևից ներքև» հիերարխիկ կառուցվածքից անցնելով ավելի ճկուն և միահյուսված կառուցվածքի: Դա ունի իր առավելություններն ու թերությունները: Ամեն ինչ փոխվել է, նախկինի պես չէ: Ինֆորմացիան գալիս է բազմաթիվ տեղերից և առատորեն: Այսօր աշխատակիցներին մոտիվացնելը, նրանց իրենց դերը հստակ բացատրելը և մոտիվացված պահելը մարդկային ռեսուրսների մասնագետների համար շատ է դժվարացել: Նրանք այժմ մեծ դժվարությամբ են գտնում մասնագետների, մանավանդ՝ նոր սերնդի մեջ, քանի որ վերջիններն այլ աշխարհայացք ունեն ղեկավար անձնակազմի հանդեպ, քան նախորդ սերունդները:

Ինչի՞ մասին եք խոսել համաժողովի ընթացքում:

Չլուծված սոցիալական կոնֆլիկտների մասին: Դրանք արատավոր շրջանի նման կրկնվում են, եթե լուծում չեն ստանում: Գոյություն ունեն գործող դերեր, որոնք մարդիկ փորձում են անընդհատ խաղալ, քանի որ ղեկավարները երբեք չեն փորձում լուծել կոնֆլիկտները: Օրինակ՝ մեկը զոհն է, մյուսը՝ հետապնդողը, երրորդը՝ հարձակվողն է: Այլ մեկը՝ փրկիչն է, որը գալիս և զոհին փրկում է՝ ասելով. «Դու մեղավոր չես»: Նման շրջանում ոչ ոք չի փնտրում պատասխաններ: Նման իրավիճակից ելքը պետք է լինի փոփոխությունը դեպի նորարարության եռանկյունին: Այդտեղ զոհը վերածվում է նորարարի և մտածում. «Ո՞րն է իմ դերը, և ի՞նչ կարող եմ ես անել ուրիշ կերպ»: Հետապնդողը դառնում է մարտահրավեր նետող, որն օգնում է զարգանալ և լուծումներ փնտրել: Իսկ փրկիչը հանդես է գալիս անձնական մարզչի (coach) դերում և ասում. «Ահա սա է իրավիճակը: Պետք է մտածել՝ ինչ անել»: Երբ դերերի այդ փոփոխությունը տեղի ունենա, արատավոր շրջանը կվերանա, և խնդիրները կսկսեն լուծվել: Կփոխվի և՛ աշխատավայրի, և՛ նույնիսկ ընտանեկան դինամիկան:

1

Ո՞րն է այդ փոփոխության մեջ ղեկավարների դերը:
Անկասկած է, որ ղեկավարները պետք է ինչ-որ դերակատարում ունենան: Ղեկավարը կարող է ստանձել մեկ կամ մի քանի դեր: Օրինակ՝ հետապնդողից վերածվել մարտահրավեր նետողի և մարզչի: Նույնիսկ եթե ղեկավարը նախկինում եղել է զոհի դերում, պետք է անցնի նորարարի դերին, որպեսզի խնդիրները սկսեն լուծվել:

Հայաստանում ասացվածք կա. «Ամեն օր Հայաստանում երեք միլիոն նախագահ է արթնանում»: Ինչպե՞ս է հնարավոր այդպիսի մտածելակերպ ունեցող մարդկանց հետ անցնել նման փոփոխությունների ճանապարհ:

Մարդու մենթալիտետի փոփոխության համար անհրաժեշտ է նրանց հանդեպ կարեկցանք և համակրանք դրսևորել: Պետք է նրանց առաջարկել այլընտրանք, որն իմաստ կունենա նրանց համար: Մյուս կողմից, նորարարությունն ավելի շատ հարցական, քան պատմողական երևույթ է: Փորձեմ բացատրել: Օրինակ՝ ռազմավարությունները պատմողական են: Դրանք ասում են. «Ահա մեր ճանապարհը, մենք շարժվում ենք դեպի այսինչ ուղղությունը և այլն»: Փոփոխություն ենթադրող նորարարությունը պետք է մարդկանց ընդգրկի գործընթացի մեջ: Մարդիկ պետք է իրենց զգան գործընթացի՝ երկխոսության մի մասը: Մարդիկ աջակցում են այն ամենին, ինչն իրենք են ստեղծել: Եթե կա երեք միլիոն նախագահ, և իրենք չեն զգում իրենց որպես փոփոխությունների մի մասը, նրանք վետո կկիրառեն:

Ձեր կարծիքով ապագայում առավելապես ո՞ր ոլորտները կունենան պահանջարկ:

ՏՏ ոլորտը, անկասկած, կլինի ամենամեծ պահանջարկ ունեցողների շարքում: Արդյունաբերական որոշ ճյուղերի աշխատատեղերն անկում կապրեն, հատկապես՝ այն ոորտները, որտեղ ձեռքի աշխատանքը մինչև հիմա մեծ դերակատարում ուներ: Սակայն մի բան դեռևս հայտնի չէ՝ ինչպես է համատեղվելու տեխնոլոգիայի և մարդկային կարողությունների զարգացումը: Այսօր կան մասնագիտություններ, որոնք գոյություն չունեին 20 տարի առաջ:

Ո՞ր երեք գործողություններն են, որ կառավարիչները պետք է անեն՝ աշխատակիցներին մոտիվացնելու և ոգևորելու համար:

Հարցին թույլ տվեք պատասխանել իմ սիրելի հեղինակներից մեկի՝ Դենիել Քոյլի, որն իմ ազգականը չէ, գրքից մեջբերումով: «Առաջին հերթին ղեկավարները պետք է ապահովեն անվտանգությունը, հետո ստեղծեն հնարավորություններ և տրամադրեն տեսլական: Աշխատողները պետք է տեսնեն, թե ուր է գնում կազմակերպությունը»: Եվ եթե այս երեք բաները լինեն, նրանք միահյուսված կերպով շատ լավ արդյունք կցուցաբերեն:

IMG_1705

Կարո՞ղ ենք ասել, որ Ձեր նշած երեք գործոնները, բացի փողից, ամենակարևոր ոգևորող և խթանող հանգամանքներն են: Թե՞ կան նաև այլ բաներ:

Փողն, իհարկե, կարևոր է: Սակայն այն երբեք գլխավորը չի եղել: Հատկապես՝ նոր եկող սերնդի համար, որքան էլ նրանք դա չխոստովանեն: Երբ նարնց հարցնում ենք, պարզվում է, որ փողն ընդհանուր պատկերի մի մասն է, սակայն ոչ՝ ամենակարևորը:

Արդյոք որքա՞ն բավարար է սկսնակի համար ունենալ միայն լավ գաղափար:

Դա կախված է մարդու արխիտիպից: Եթե Դուք առավելապես գաղափարի մարդ եք, ապա գաղափարը Ձեզ կարող է տանել հեռուներ: Սակայն ընթացքում Դուք կարիք կունենաք Ձեր թիմից մեկին վստահել այդ գաղափարները կյանքի կոչելու գործը: Ես այդպիսի մարդկանց կոչում եմ գործավար-օպերատոր: Դա այն մարդն է, որը հետևում է գործերին, կազմում է պլաններ և ստանձնում նման այլ գործառույթներ: Օրինակ՝ ես, գաղափարի մարդ եմ: Սակայն իմ ձեռնարկությունում իմ կողքին կա Մոնիկա անունով օգնական, որն ունի իրավաբանի մասնագիտություն, և ես նրան վստահում եմ բոլոր մյուս գործընթացները:

Ձեր ելույթներում Դուք հաճախ նշում եք, որ ժամանակագրական (խրոնոլոգիական) ժամանակ չկա: Այդ դեպքում ինչու՞ են ձեռնարկությունների ղեկավարները սահմանում ժամկետներ և անձնակազմին հորդորում կամ ստիպում հետևել դրանց:

Երբ խոսքը վերաբերում է բիզնեսին, ժամացույցի սլաքները դառնում են կարևոր: հույները ժամանակը բնութագրելու համար երկու բառ են օգտագործում՝ քրոնոս և կաիրոս: Քրոնոսն այն է, երբ մենք հետևում ենք ժամացույցին, ցանկանում, որպեսզի աշխատակիցները ժամանակին գան, աշխատեն որոշակի ժամանակ: Սակայն այն, թե ինչպես ենք մենք զգում ժամանակը, արմատապես տարբեր է: Այն արագանում և դանդաղում է: Երբեմն թվում է՝ ժամանակը կանգ է առել: Ուստի, պետք է հետևել ժամացույցի սլաքներին: Սակայն որպես մարդկային ռեսուրսների կառավարիչ՝ մասնագետները պետք է հաշվի առնեն մարդկանց ներքին ժամացույցի գործոնը, այն, թե ինչպես են աշխատակիցները զգում օրը, ժամը, րոպեն, վայրկյանը: Դա արմատապես այլ է, քան ժամացույցի ցույց տված ժամանակը:

IMG_1712

Հայաստանի բազմաթիվ ձեռնարկություններում և կազմակերպություններում ղեկավարները դեռևս ունեն խորհրդային ժամանակների մտածելակերպ: Ի՞նչ խորհուրդ կտաք նրանց:

Պետք է պատրաստ լինել և սկսել մեծ փոփոխությունները: Այսօր գոյություն ունեն բարդ ադապտացիոն համակարգեր (complex adaptive systems) կոչվող երևույթները: Դա այն է, ինչի միջոցով աշխատում է ապագայի աշխատուժը: Դա արդեն ակնբախ է դառնում, երբ դիտարկում եք, օրինակ՝ ԱՄՆ-ում գոյություն ունեցող բազմաթիվ ցանցային աշխատավայրերը (shared workspace): Օրինակ՝ կան գրասենյակներ, որտեղ մարդիկ քննարկումներն անցկացնում են գրատախտակի առջև: Նրանցից մեկը գրում է գաղափարները, որոնք առաջանում են ընթացքում: Մասնակիցներն ասում են՝ «Ես մարդկային ռեսուրսների կարիք ունեմ: Ես ծրագրավորման կարիք ունեմ: Ես գրաֆիկայի կարիք ունեմ»: Եվ անհրաժեշտ մարդիկ սկսում են հայտնվել: Այդ համակարգում գաղափարն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է մոտ երկու շաբաթ: Ահա այդպես է լինելու աշխատանքի կազմակերպումն ապագայում:

Կառուցվածքային մոտեցումը, որը բնորոշ էր արդյունաբերական դարաշրջանին, միայն խորհրդային մտածելակերպին հատուկ չի կարելի համարել: Այդպես է եղել նաև ԱՄՆ-ում: Ղեկավարը մի խելացի մարդ էր, որն ընդունում էր որոշումներ: Այդ մոտեցումն այլևս արդյունավետ չէ: Աշխարհը շատ ավելի բարդ է այսօր: Բարդ ադապտացիոն համակարգերն աշխատանքի կազմակերպման ապագան են: Դրանք պահանջում են տարբեր հմտություններ, կառավարման տարբեր մոտեցումներ: Անցումը հեշտ չի լինելու:

Դիզայներական մտածելակերպը (Design Thinking) ինչպե՞ս կարող է օգնել պետական կազմակերպությունների ղեկավարներին և պաշտոնյաներին հաջողության հասնել և մոտեցումներում կատարել այն փոփոխությունները, որոնց մասին նշեցիք:

Դիզայներական մտածելակերպը տարբեր մոտեցումներից մեկն է: Այն օգնում է մարտահրավեր նետել ստատուս քվոյին: Կառավարման միջին օղակների համար, կարծում եմ, շատ կարևոր է, որպեսզի նրանք համակրանք և կարեկցանք ունենան բոլոր նրանց հանդեպ, ում հետ, ում համատ և ում միջոցով աշխատում են, ում համար ստեղծում են նախագծեր և, ի վերջո, ում ծառայում են: Եթե նրանց հանդեպ կարեկցում չունենաք, նրանց կաշվի մեջ չմտնեք, Դուք ամեն ինչ կանեք միայն Ձեզ կամ ձեր համակարգի համար: Այդ մոտեցումը հակասում է ապագայի հաջողված բիզնեսին և ծառայություններին: Դուք պետք է հասկանաք, թե որտեղից են գալիս մարդիկ, ինչ և ինչպես են մտածում: Միայն այդ դեպքում դուք կկարողանաք հաջողությամբ իրականացնել տարբեր արտադրանքների, ապրանքների և ծառայությունների դիզայնը:

Իսկ ինչպե՞ս կարող է դիզայներական մտածելակերպն օգնել մարդկանց՝ իրենց անձնական կյանքում:

Անձամբ ինձ համար ցանկալի կյանքը ձևավորելն այն է, երբ դադարում եմ անել բաներ, որոնք իրականում կարող եմ անել, սակայն հետաքրքրված չեմ դրանցով: Նաև բերեմ իմ օրինակը՝ որպես գործադիր ղեկավար: Ես անում եմ այն ամենը, ինչ պետք է անի գործադիր ղեկավարը, իսկ մյուս բաները պատվիրակում եմ: Ես կարող եմ, օրինակ՝ վարել կայքը, ստեղծել պրեզենտացիաներ, սակայն օրվա վերջում ես հասկանում եմ, որ իմ ամբողջ ժամանակը տրամադրեցի դրան, այնինչ՝ կարող էի իրականացնել ղեկավարի գործառույթները:

Որքա՞ն հաճախ պետք է ընկերությունները, կազմակերպություններն անցնեն փոփոխությունների (change management) գործընթացով:

Մշտապես: Փոփոխությունների, տեխնոլոգիաների, ապագան տեսնելու կարիքի, օգտագործվող տվյալների տեմպն արագացել է և արագանում է: Փոփոխությունն այդպիսով դարձել է մշտապես շարունակվող գործընթաց: Հենց այդպես էլ աշխատում է իմ նշած բարդ ադատացիոն համակարգը: Միշտ շուկայում կհայտնվեն նոր ապրանքներ, նոր մրցակիցներ, նոր ծառայություններ: Եվ այլևս պետք չէ հետևել հին մոդելին և հայտարարել՝ «Նոր մրցակից է հայտնվել: Եկեք փոփոխենք մեր մոտեցումները»: Պետք է անմիջապես սկսել փոփոխությունները:

IMG_1708

Ո՞րն է երբևէ Ձեր ստացած ամենաանսպասելի ու զարմանալի հարցը:

Կա մի հարց, որը ես ամենաշատն եմ սիրում: «Եթե կարծում եք՝ ժամանակը ճկուն երևույթ է, արդյոք դա նշանակու՞մ է, որ Ձեր կարծիքով՝ հնարավոր է ապրել հավերժ»: Եվ իմ պատասխանն է՝ «Այո, այդպես եմ կարծում: Գրեթե…»:

Ջոն Քոյլը Հայաստան էր ժամանել Մարդկային ռեսուրսների կառավարման տարածաշրջանային 8-րդ համաժողովի շրջանակում։ Համաժողովը կազմակերվել է Cascade People & Business ընկերության և Հայաստանի ՄՌ Ասոցիացիայի կողմից, գլխավոր գործընկերը «Գալաքսի» ընկերությունների խումբն է։ Այն հիմնադրվել է 1999թ.-ին՝ Արամ, Գուրգեն և Արտյոմ Խաչատրյանների կողմից՝ մեկնարկային 30 հոգանոց թիմից դառնալով Հայաստանի թիվ մեկ գործատուն՝ ավելի քան 3000 բարձր վարձատրվող աշխատակիցներով և ավելի քան 800,000-ի հասնող բաժանորդների և հաճախորդների թվով։ Տարեսկզբին «Գալաքսի» ընկերությունների խումբը հայտարարել է «Ինովացիայի և տեխնոլոգիաների պարկի» կառուցման մասին, որը հավակնում է ապագայի աշխատատեղ դառնալ ավելի քան 6000 պրոֆեսիոնալների համար։ Այդ տեսակյունից, կոնֆերանսը խիստ կարևոր գաղափարական հարթակ է ընկերության համար։

ԱՄԵՆԱԿԱՐԴԱՑՎԱԾ ԼՈՒՐԵՐ

ԲԱՑԱՌԻԿ: Էրիկ Գրիգորյանը համագործակցել է Լիդիան Արմենիայի հետ

Կազմակերպության տնօրեն Հայկ Ալոյանը բացահայտել է, թե ինչ ձևաչափով է եղել այդ գործակցությունը:

«Բոլորը դեմ են»-ին կողմ են ոչ բոլորը

Ամփոփվել և վերլուծվել են Ամուլսարի հանքի վերաբերյալ ֆեյսբուքյան քվեարկության արդյունքները:

Իրավաբանների նախաձեռնությունն ուղղված է Հայաստան նոր ներդրումների ներգրավմանը

«Անձնական իրավաբան» ծառայության մասնագետները մշակել են «Քաղաքացիության մասին» և հարակից օրենքների փոփոխության նախագիծ: